El bienestar laboral no tiene que traducirse necesariamente en mayores costos para las empresas. Una estrategia enfocada en claridad de funciones, liderazgo, capacitación, balance de vida y eliminación de procesos innecesarios puede mejorar la productividad, reducir la rotación y fortalecer el compromiso de los colaboradores, afirmó Rosalinda Ballesteros, directora del Instituto del Propósito y Bienestar Integral de Tecmilenio.
En entrevista, Ballesteros señaló que el reto para las organizaciones está en pasar de programas aislados de bienestar a un modelo donde los objetivos corporativos puedan alinearse con las motivaciones y valores de las personas.
La especialista participará este 8 de octubre en Wellbeing 360: Organizaciones con Propósito, encuentro organizado por Tecmilenio para discutir temas relacionados con bienestar organizacional, liderazgo, trabajo significativo y propósito.
¿Qué significa ser una organización con propósito?
El concepto de organización con propósito, explicó Ballesteros, parte de entender a las empresas como grupos de personas alineadas hacia una misión, pero que al mismo tiempo tienen objetivos, valores y motivaciones individuales.
El punto de encuentro ocurre cuando la misión de la empresa logra conectarse con las aspiraciones de quienes trabajan dentro de ella.
“Cuando logramos alinear la misión personal con la misión de la empresa, la motivación de la persona con el plan estratégico, encontramos este espacio donde el bienestar genera una ventaja competitiva”, explicó.
De acuerdo con Ballesteros, esta estrategia puede tener efectos sobre diferentes indicadores del negocio, entre ellos la permanencia de los colaboradores, la productividad y el posicionamiento de la compañía como marca empleadora.
El desafío es que esta visión todavía no se encuentra generalizada entre las empresas.
El Instituto del Propósito y Bienestar Integral ha recopilado durante los últimos cinco años información relacionada con las prácticas de bienestar implementadas por organizaciones mexicanas mediante Factor Wellbeing.
Los resultados, señaló Ballesteros, muestran mejores indicadores cuando los colaboradores encuentran significado en su trabajo, pueden desarrollar sus fortalezas, reciben reconocimiento por parte de sus líderes y perciben coincidencias entre sus valores personales y los de la organización.
“No todas las empresas lo están haciendo. Parte de nuestro papel es invitar a más empresas a que lo hagan y Factor Wellbeing es una evidencia de por qué hacerlo”, explicó.
Bienestar laboral no significa poner hamacas o beneficios superficiales
Uno de los principales obstáculos para incorporar estas estrategias es la percepción de que el bienestar de los trabajadores representa un costo adicional.
Ballesteros cuestionó esa premisa.
Para la especialista, muchas medidas pueden implementarse mediante cambios en la administración, capacitación, liderazgo y organización del trabajo, sin necesidad de crear grandes presupuestos adicionales.
“Más que decir: ‘esto me va a costar porque ahora tengo que poner un chef, un espacio para la mascota o hamacas’, esa no es la estrategia de la que estamos hablando”, explicó.
El objetivo está en desarrollar condiciones relacionadas con el balance entre vida y trabajo, claridad de roles, capacitación y herramientas necesarias para desempeñar las funciones laborales.
También existen obligaciones y prácticas empresariales relacionadas con el entorno laboral que ya forman parte de la regulación mexicana, como las disposiciones destinadas a prevenir factores de riesgo psicosocial, entre ellas la NOM-035-STPS-2018.
De “ponerse la camiseta” al esfuerzo discrecional
La relación entre bienestar y resultados también puede observarse en el nivel de compromiso que las personas están dispuestas a mantener frente a determinadas circunstancias laborales.
Ballesteros se refirió al concepto de esfuerzo discrecional, al que comparó con la expresión utilizada coloquialmente en México de “ponerse la camiseta”.
Se trata del esfuerzo adicional que una persona decide aportar cuando determinadas actividades requieren mayor dedicación, flexibilidad o involucramiento.
“Cuando la persona percibe que su líder y la organización se preocupan por él o ella como persona, genera un aumento en el esfuerzo discrecional”, afirmó.
Las mediciones realizadas por el Instituto han identificado que las personas que reportan mejores condiciones de bienestar también manifiestan una mayor disposición para realizar ese esfuerzo adicional.
La discusión, por lo tanto, no se concentra únicamente en conseguir trabajadores más comprometidos, sino en analizar qué condiciones crea la propia empresa para mantener ese compromiso.
Sobrecarga laboral: contratar más personas no siempre es la solución
Las cargas de trabajo representan otro de los problemas que enfrentan las organizaciones.
Ante la posibilidad de resolverlas mediante ampliaciones de plantilla, Ballesteros considera que primero es necesario revisar cómo están funcionando los procesos internos.
“La buena noticia es que no necesitamos generar más compromiso. Necesitamos generar organizaciones con procesos más claros y donde los controles no sean excesivos”.
Entre los problemas que pueden afectar la operación mencionó la duplicación de procesos, controles innecesarios y el micromanagement, entendido como una supervisión excesiva sobre las actividades de los colaboradores.
Las soluciones pueden incluir:
- Capacitación y desarrollo de habilidades digitales para mejorar la ejecución de determinadas actividades.
- Eliminación de procesos redundantes y controles que no generan valor.
- Mayor claridad sobre responsabilidades y objetivos de cada puesto.
- Revisión de las cargas laborales para evitar que los periodos de alta exigencia se conviertan en una situación permanente.
- Desarrollo de estilos de liderazgo que permitan mayor autonomía.
“Las cargas de trabajo pueden llegar a ser más altas en algún periodo de tiempo, pero que esto no sea lo común. Esto tiene que ver desde el diseño organizacional”, señaló.
¿El bienestar laboral también funciona en restaurantes y servicios?
Uno de los mayores retos aparece en sectores cuya operación depende directamente del número de horas de atención, como restaurantes, hotelería y servicios.
En estos casos, una menor disponibilidad de trabajadores frente al público puede generar preocupación entre los empresarios por el impacto operativo y financiero.
Ballesteros aseguró que las mediciones de Factor Wellbeing también han incluido empresas pertenecientes a estas industrias.
Uno de los patrones identificados es que la falta de atención al estilo de liderazgo puede acelerar el desgaste de los trabajadores y elevar la rotación.
“Cuando no hay un cuidado del estilo de liderazgo, se da un desgaste mucho más rápido de las personas y la rotación aumenta”, explicó.
Por ello, el análisis no debería concentrarse exclusivamente en la cantidad de horas trabajadas.
La especialista plantea revisar qué sucede dentro de esas horas, cómo están distribuidas las actividades y bajo qué condiciones se desarrolla la relación entre líderes y colaboradores.
Menos horas no necesariamente significan menor productividad
La conversación sobre bienestar coincide además con la transformación que enfrentan las empresas frente a esquemas que buscan modificar la duración y organización de las jornadas laborales.
Para Ballesteros, reducir las horas disponibles no necesariamente debe observarse como una pérdida de productividad.
El reto consiste en identificar tiempos improductivos, procesos innecesarios y modelos de supervisión que consumen recursos sin generar mejores resultados.
Desde esta perspectiva, la discusión sobre productividad tendría que alejarse de una medición basada exclusivamente en horas de presencia y acercarse a indicadores relacionados con resultados, procesos y desempeño.
El cambio también requiere inversión en capacidades. Ballesteros reconoce que las empresas pueden necesitar destinar recursos a capacitación, particularmente ante la transformación digital de los puestos de trabajo.
La diferencia está en orientar esos recursos hacia herramientas que permitan hacer mejor el trabajo en lugar de concentrar las estrategias de bienestar en beneficios periféricos.
El bienestar como estrategia de negocio
La participación de Rosalinda Ballesteros en Wellbeing 360: Organizaciones con Propósito estará enfocada precisamente en el bienestar como una ventaja competitiva.
La especialista adelantó que presentará evidencia recopilada durante cinco años alrededor del comportamiento de organizaciones mexicanas y su relación con indicadores empresariales.
“Estamos comprobando que apostar por el bienestar tiene un retorno en la inversión como marca empleadora, reducción de la rotación, aumento de la productividad y reducción de los días de ausencia por enfermedad”, señaló.
Para las empresas, la discusión comienza a desplazarse desde la pregunta de cuánto cuesta implementar programas de bienestar hacia otra variable: cuánto cuestan la rotación, el desgaste, las ausencias, los procesos ineficientes y la pérdida de productividad cuando el bienestar no forma parte del diseño organizacional.
Ese cambio coloca al bienestar lejos de una política basada exclusivamente en beneficios adicionales para los empleados. La propuesta pasa por revisar liderazgo, procesos, capacitación, autonomía, cargas de trabajo y propósito como componentes vinculados directamente con la operación del negocio.
