Las empresas mexicanas destinan recursos a desarrollar las habilidades de sus trabajadores, pero esa inversión no necesariamente viene acompañada de una ruta que les permita visualizar hasta dónde pueden crecer dentro de la organización. El Lenz Indicator 2026 revela que 67% de las grandes corporaciones analizadas invierte en capacitación, mientras que únicamente 29% cuenta con planes de carrera estructurados.
La brecha se amplía cuando se analiza la comunicación interna. Apenas 24% de las empresas comunica a sus colaboradores una ruta real de crecimiento, de acuerdo con la primera edición del estudio elaborado por Lenz Human Capital.
El análisis consideró a 21 grandes empresas que operan en México, todas con más de 200 colaboradores y una facturación superior a 15 millones de dólares, que en conjunto representan una muestra aproximada de 160,000 trabajadores.
Para Mónica Lenz, fundadora y CEO de Lenz Human Capital, uno de los principales problemas es que durante años las áreas de Recursos Humanos han mantenido la capacitación como una práctica recurrente, sin que necesariamente esté relacionada con las habilidades requeridas por el negocio o con un plan concreto de desarrollo profesional.
Capacitar ya no es suficiente para retener talento
Cursos, talleres, programas de mentoría y otras herramientas de formación continúan formando parte de las estrategias de capital humano. Sin embargo, Lenz explicó en entrevista que estos mecanismos pierden efectividad cuando el trabajador no conoce cuál será el siguiente paso dentro de su organización.
La especialista señaló que las empresas pueden impartir capacitación constantemente, pero el colaborador busca entender por qué recibe determinada formación, qué competencias necesita desarrollar y hacia qué posición puede avanzar.
“Lo que la gente espera es saber a dónde va, tener el camino hacia donde puede crecer y entender por qué le estás dando esa capacitación”, señaló Mónica Lenz.
Este escenario convierte al desarrollo de carrera en uno de los principales rezagos identificados por el Lenz Indicator 2026.
Entre los datos centrales del estudio destacan:
- 67% de las empresas evaluadas invierte en capacitación.
- Solo 29% dispone de planes de carrera estructurados.
- Apenas 24% comunica una ruta real de crecimiento a sus colaboradores.
- El desarrollo profesional y la flexibilidad se encuentran entre las principales áreas de oportunidad detectadas por el análisis.
¿La falta de planes de carrera aumenta la rotación?
La falta de claridad sobre el futuro profesional también puede convertirse en un factor relacionado con la rotación de personal, particularmente entre las generaciones más jóvenes.
Lenz explicó que las nuevas generaciones demandan información y certidumbre sobre su futuro dentro de las compañías. Esa expectativa no se limita al salario o las prestaciones, sino que incorpora elementos relacionados con la experiencia completa del trabajador.
De acuerdo con la directiva, cuando una persona no encuentra claridad sobre hacia dónde se dirige la organización ni sobre el lugar que podría ocupar en ella durante los próximos años, aumenta la posibilidad de que considere oportunidades laborales fuera de la empresa.
El estudio analiza estos elementos desde la perspectiva de la compensación total o total rewards, concepto que amplía la propuesta laboral más allá del sueldo.
Salario, prestaciones, desarrollo profesional, bienestar, flexibilidad y otros componentes de la experiencia laboral forman parte de una propuesta que las organizaciones deben gestionar de manera integrada.
“El colaborador no está viendo un pedazo, el colaborador está viendo la empresa completa”, sostuvo Lenz.
Los jefes también deben comunicar el plan de carrera
Otro de los problemas identificados no necesariamente está relacionado con la inexistencia de oportunidades laborales, sino con la forma en que son comunicadas dentro de las organizaciones.
Para Mónica Lenz, los planes de carrera no deben ser responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos.
Las áreas de capital humano pueden diseñar estructuras, metodologías y mecanismos para impulsar el desarrollo profesional, pero los líderes directos mantienen una relación más cercana con los trabajadores y conocen las necesidades específicas de sus equipos.
El jefe inmediato, por lo tanto, adquiere un papel central para comunicar qué necesita desarrollar un colaborador y cuáles son sus posibilidades dentro de determinada área.
Según la especialista, dejar completamente esta tarea en manos de Recursos Humanos genera una desconexión porque el responsable directo posee mayor conocimiento sobre las funciones, necesidades y posibilidades de crecimiento de su equipo.
Menor rotación y mayor compromiso
El Lenz Indicator 2026 agrupó a las empresas evaluadas en diferentes arquetipos de acuerdo con sus resultados. Dentro de las organizaciones consideradas referentes, Lenz identificó una característica en común: contaban con planes de carrera diseñados y comunicados.
Al comparar estos resultados con indicadores adicionales solicitados a las compañías, como los niveles de rotación y compromiso laboral, las empresas mejor posicionadas también registraron menor rotación y mayores niveles de compromiso, explicó la CEO de Lenz Human Capital.
El hallazgo coloca al desarrollo profesional dentro de una discusión que tradicionalmente se ha concentrado en remuneraciones.
Durante décadas, la compensación estuvo asociada principalmente con salario, prestaciones y beneficios. Los modelos actuales de total rewards, sin embargo, amplían esa perspectiva hacia otros componentes que determinan la experiencia del trabajador dentro de la compañía.
¿Vale la pena capacitar a un trabajador que puede irse?
Una de las preocupaciones recurrentes entre empresarios y directivos es invertir en capacitación para trabajadores que eventualmente podrían abandonar la organización.
Lenz considera que detener el desarrollo profesional por ese riesgo tendría el efecto contrario.
La movilidad laboral implica que algunos colaboradores permanecerán durante periodos relativamente cortos dentro de una misma compañía. Bajo ese escenario, la estrategia debe concentrarse en conseguir que durante ese tiempo las personas alcancen su mejor desempeño.
“Tú tienes que hacer que el periodo que esa persona va a estar contigo sea su mejor experiencia y te dé más del 100%. Para eso tienes que invertir”, afirmó.
La especialista también sostuvo que la capacitación, acompañada de otras estrategias de desarrollo y permanencia, puede contribuir a extender el periodo durante el cual una persona permanece en la organización.
Medir antes de diseñar una estrategia de talento
Para las empresas que buscan reducir su rotación o mejorar sus políticas de capital humano, Mónica Lenz plantea un primer paso: medir.
Las organizaciones necesitan identificar el costo económico de sus problemas de talento, comparar su situación frente a un mercado de referencia y determinar en qué aspectos específicos se encuentran sus principales oportunidades.
El objetivo es evitar estrategias generales que distribuyan recursos entre múltiples iniciativas sin conocer cuáles tienen mayor relación con los problemas particulares de cada empresa.
El Lenz Indicator 2026 busca funcionar como uno de estos puntos de referencia al analizar compañías de gran tamaño en México y evaluar las diferentes dimensiones que forman parte de su propuesta de valor hacia los colaboradores.
Los resultados de su primera edición muestran una contradicción relevante para las áreas de capital humano: las empresas están capacitando, pero una proporción considerable todavía no puede decirle al trabajador qué sigue después de esa capacitación.
La discusión sobre retención de talento comienza así a desplazarse del número de cursos impartidos hacia una pregunta más estructural: qué futuro profesional puede ofrecer realmente una organización a las personas que decide desarrollar.
